我每半年都会给团队成员打绩效也会参与和 CTO 的绩效校准所以从管理者的视角说说这件事首先我先把结论告诉你接受结果但一定要把原因问清楚。因为当绩效公布到你这里的时候结果基本已经定了真正能够通过申诉改掉绩效的情况非常少。我这边每半年、每年年底也都会给技术部的人打绩效。我可以跟大家说一下一个绩效是怎么出来的。首先是我给团队成员做第一版绩效。定完之后并不是马上公布而是还要跟 CTO 同步。很多时候CTO 会结合整个 IT 部门的情况进行校准经常也会做一些调整。调整的原因一般有几种有些公司实行强制分布低绩效比例是固定的即使团队整体表现不错也必须有人落到 CCTO 掌握的是整个 IT 部门的信息除了技术团队之外还有设计、实施、BI 等团队他会站在整个部门的角度进行平衡对于一些成员的表现如果我和 CTO 的判断存在差异也会一起讨论最后确定最终结果。等绩效最终确定后我们才会开始跟团队成员逐个沟通。所以如果你拿到了 C正常情况下Leader 本身就应该跟你进行绩效面谈并告诉你为什么是这个结果。毕竟如果连原因都不解释员工直接去找 HR 或者继续向上反馈对 Leader 自己也没有任何好处。所以我不建议你花大量时间去纠结为什么最后不能改因为到了这个阶段大概率已经改不了了。真正值得花时间的是把原因问清楚。不过我建议不要问为什么给我 C因为这个问题Leader 很难回答得让你满意。更好的问法是第一哪些具体事情导致了这次绩效不要接受「综合表现一般」「整体不够突出」这种比较空泛的回答。最好让 Leader 举几个具体例子。到底是项目延期还是线上事故还是沟通协作还是推进能力还是有其他部门来投诉了别小看这条经常发生的只有知道具体问题你才知道该怎么改。第二如果想拿到 B甚至 A需要做到什么让 Leader 给你一个明确的目标。比如需要负责一个核心项目、承担更多业务、带新人还是提升项目推进能力。只有目标足够具体你下一阶段的努力才有方向。就像25年我就跟团队的一个前端开发说如果你26年可以接JAVA后端开发需求我可以直接给你A。因为作为一个前端开发已超出岗位预期了又提升了团队整体战斗力。够料拿A了。我当场这么说的只要他做到我就给。当然还有一个技巧不要等到绩效面谈那一天才第一次知道 Leader 对你的评价。平时多做阶段性沟通项目结束后主动复盘定期确认自己的目标有没有偏离。真正优秀的绩效管理不是在年底讨论绩效而是在全年不断校准方向。最后我想说一句。真正重要的是判断两件事第一Leader 给出的原因你认不认可第二如果按照他说的去改下一次绩效有没有机会提升如果这两个问题的答案都是肯定的那就认真改争取下一次翻身。如果原因含糊不清或者你发现无论自己怎么努力结果都不会改变那与其一直纠结这一次绩效不如在当前公司拿到足够写到简历里的亮点后骑驴找马早点准备下一份工作。